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为什么从技术到管理,总要历经九九八十一难?

ogeek
2019-02-04 12:41:18

分享者王晔倞,18年IT从业经验,现任职好买财富平台架构部技术总监,负责好买中间件及平台化的研发及运营,团队管理和实施重大技术决策。2013年加入好买财富,在5年内亲身经历了公司面向互联网的业务转型与技术变迁,辗转过不同的业务团队,对技术与业务都有一定的深入了解。曾担任大智慧测试总监,在2年内带领团队自研了“大智慧云测试平台”,通过平台化将金融数据服务业务从瀑布式逐渐转型为DevOps。

技术人员未来的发展方向,我认为有三个。技术转管理相对其它两条路径,更难转型。

继续深究技术领域,成为一名优秀的架构师。

技术转管理。

技术转运营或者产品经理。

阶梯式且拥有超过几十人的团队才称得上管理,而管理十几个人的团队长,考验的并非是管理、而是领导力。上图是我们理想中的技术管理发展线路。现实生活中,每一步走来都并非容易,会遇到很多问题,我今天就如何来克服这些问题且如何去避免,为大家做详细的阐述。

成为管理的四种情况。第一种是在职许久后,莫名其妙的成为管理;第二种是领导希望技术最强的员工,将经验传递给其他人,理应做管理;第三种是与领导私交甚好;第四种是情商比较高、会说话的员工。

有句话叫做因为信任,所以简单,因为简单,所以高效。没有上述四点,很难成为管理,这也是中国很多公司一直遵循的几点。

技术转管理的话题总是被津津乐道

现在很多做技术管理的人,因为无法适应公司的一些价值观且无法带领好自己的团队,所以选择不断地去跳槽。上图左侧是技术人的特点,右侧是技术管理的市场需求与面临的挑战。

大多数技术带头人拥有左侧的能力,却不能达到右侧企业要求的能力,所以这两侧的点是不匹配的。这也是很多人在转型过程中,会遇到各种各样的问题。

技术转管理的原因

我认为,在中国做技术,可能很难有很好的发展。上图展现了原因。中国这些年一直在做互联网+,而美国在做高科技,所以这导致我们现在的企业对于人才的需求,是由企业的核心竞争力导致的。技术团队在公司中间站的位置都属于业务增长助推器,基本是给业务增添活力的,很难做到另外三条象限。

我们都知道,腾讯是短价值链,它对技术的依赖是强依赖,因为它能快速的从社区中收到想要的收益,但是像京东就属于长价值链,因为它有库存、物流等,变现能力会比较慢。但是有一些企业,比如像传统金融,它对于IT的要求可能就更弱依赖,主要原因是金融给用户提供的是业务的专业能力,而并非技术能力。

而且随着阿里云、腾讯云以及亚马逊等企业的云化服务和基础架构越来越好,所以对于技术垂直度的要求在下降。而且,我们国内的技术环境虽然重要,但并非是公司的战略差异。此外,我们当下的环境很浮躁,领导并不会给员工很多时间去做开源的技术。

综上所述,不是我喜欢做管理,而是生活所迫。

我在技术管理转型过程中的不同阶段

我职业管理转型过程中的不同阶段,其实是涨涨跌跌的,我将这个过程分为四个阶段。

01唯我独尊,心高气傲

第一个阶段是2000年到2007年,我做了超过七年的开发,当时很自大自傲。事件的背景是,在三个项目并行的情况下,要求供应商系统在两周内完成升级。我的总监选择了非常保守的技术选型,我认为他对于技术栈的选型、项目的交付、人员的配备的决策都是错的。毕竟当时Java正火且交付快,而他却选择用即将被淘汰的PB。其实,我当时并不理解技术团队几十个人中,懂Java的技术者们微乎其微。

但当时我认为,我的Java技术很成熟,用我的方案会更好。所以,我当时气愤的在MSN上写道,“一个不懂技术的人在搞技术,你以为PB是Java?”本以为,作为外国人的他看不懂中文,但他竟然回复我并要求和我谈话。后来,他处处针对于我,我和他闹得很不愉快,便离职了。

这次经历让我明白三件事

一、面向简历,还是面向目标。很多技术人员在技术选型的时候是面向工资开发。一切技术选型以自己未来的发展为定向、自己的兴趣为定向、公司业务好坏与我无关。

二、做好事,还是做成事。

三、好高骛远,还是踏踏实实。当时,我走的时候,与我关系不错的HR总监和另外一个商务部领导,对我说:“其实我们需要既能仰望星空,又能脚踏实地的年轻人。”现在回想起来,如果当时我是技术总监的话,我可能也会做出相同的选择。

02努力表现,初试转型

第二个阶段是2007年到2009年,我带了一个5人以上的团队。事情的背景是系统上线后bug较多,紧急发布多,多半由设计与代码缺陷导致。出现问题后,我不断的去责怪我的团队。但我明白,我并不是第一个看到问题的人,问题之所以长期没有被解决,必然是有原因,所以我会让他们以现用的资源先去做,做完了后,用数据和分析去证明哪种方式是现有资源可达到的最高效率,拿出方案给我选择。解决后,我会再训教他们。

不分问题的归属也是我错误的管理举措。例如,测试跟开发同时导致我进度延缓了,我会同时责怪这两个人。此外,将任务安排给多人,不明确职责边界也是我的问题。我认为大家都是一个团队的,每个人都往前一步,事情就解决了。

不久后,团队中有3位员工选择了离职,离职原因都与我相关,团队处于士气低落,毫无斗志,得过且过的状态。

这次经历让我明白三件事

一、首次犯错,给予指导,再次犯错,再批评。作为技术管理者,理应把自己的技术经验传导给员工,而不是变得非常浮躁。

二、责任心是需要鼓励的,否则再强的责任心也会被慢慢磨光 。后来,我再为他人安排任务的时候,会更清晰的规划出每个人的目标且清晰的交代清楚,并且在他实施过程中,多关心多询问,而不是多指责。

三、为他人安排任务时需清晰目标,分配责任时需明确边界。离职的员工临走前对我说:“我们需要的是一位领路人,别总把我们当机器。”

03起起落落,逐渐转型

第三个阶段是2009年到2011年,我带了一个超过20人的团队,项目完成的非常好,但是我却累垮了。事情的背景是客户要求我们3个月内完成一套采用新架构的版本研发,满意后客户才会付款。于是我采取了命令式的方式去安排任务,不允许他们交头接耳,强制他们加班,并且亲自参加每一次评审,他们有任何方式不对,我都会狂拍砖。我当时认为,只要小伙伴们全按照我说的做,进度自然是可以保障的。

并且当时我认为员工的状态不好,应该自己调整过来。他们还要有牺牲小我,成就大我的精神。我对他们的态度从责备变成了威胁。最终,项目圆满完成了并且客户非常满意,但是我很累,曾很多次去医院打点滴。公司也给我大幅度的加薪,并且给予了我首席架构的职位 ,主要负责系统设计、解决方案与技术攻关等,我当时很开心,而且不明白自己的职位是明升暗降了。

这次经历让我明白三件事

一、管理者的价值,是激发团队热情,促进团队的互信互赖。

二、将技术攻关交给感兴趣且有潜力的同学去做,自己做好把关。将工作交给有潜力、并且感兴趣的员工,而不是自己去做琐碎的事情,那样会导致没有时间去管理员工。

三、快乐、高效是目的,而不是比谁干的活多,谁的工时长。我在离职的时候,我的领导认为当初把我放到管理者的位置并不合适,总结为一句话,即少了一位优秀的工程师,多了一位委屈的管理者。

04转型失败,沉重打击

第四个阶段是2011年到2013年,我在大智慧公司管理了将近百人,但最后被公司高层赶出了公司。事件的背景是面向持续集成,加强纵横向交流,将测试各部门进行统一管理。我当时到这家公司的时候,带领了5个人并且干的很好。过了一段时间,因为其他部门需要业务的支持,领导要求其他部门与我部门合并,并要求我继续作为团队的负责人,于是我从5个人的团队变成了上百人的团队。

我当时认为自己的能力搞定这些没有问题,但是我忘记了其他部门的领导是干了十年之久的员工或跟领导有一定的关系。所以,我采取了一些管理上错误的举措,这其中包括,相信‘我喜欢的人’,并委以重用,我认为只要感情深,员工不会可以慢慢学;关注工作细节,凡事亲力亲为,我仍旧积极加班,要求员工积极跟进 ;此外,我还总拿自己的标准衡量别人,开会的时候我总是和团队说,大家应该向我学习,并且拿自己的丰功伟绩去邀功。

一年之后,这些老员工或跟领导要一定关系的员工联合了我们公司的首席运营官,要求公司在三个月内将我开除。我临走时,CEO对我说:“你是一个很有能力的人,而且也很努力与勤奋,每个月的加班时长都在80到100个小时以上。但你在管理上太技术化,在技术管理中,能说会道不等于沟通能力强,在管理中没有绝对的对和错。”

这次经历让我明白三件事

一、只有知人善任,才能人尽其才。把合适的人放在合适的位置上,才能发挥效率。现在回想起来,我当时应该拒绝或者给两个老员工安排到比较好的位置,而不是让他们觉得我要打压他们,另外要了解公司的文化观价值观和公司的发展阶段。

二、内心缺乏认同感,没有人合乎你的标准。

三、管理需要技巧,行为无法复制。不可拿自己的行为去要求别人。

四、‘智多星’与‘急先锋’,团队驱动靠的是目标。

可能大家会问:经历了那么多,你现在是如何进行技术管理的呢?

我上述为大家展现的四个阶段及遇到的诸多问题,希望技术管理者们不要有和我曾经相同的行为,如果有的话,请尽量去掩盖。我认为技术管理者是专业能力与领导力的巧妙结合。

我对技术管理的认知

技术管理是领导力、专业能力及企业价值观的一种整合,领导力顾明思议就是领导别人做事。领导对方做事不要谈管理论,不要谈管理大师的大道理,而是要将管理大师的内容,真正落地执行。此外,除专业能力及领导力外,还要符合公司的价值观。所谓价值观,就是如何在公司做人。

如果上天再给我一次机会...

自我修炼和建班子、带队伍、定战略,是我们公司两大股东之一,联想为公司所制定出的内容,叫做一个中心和三个基本点。因自我修炼和管理关系不大,不做详细阐述。

一、组织机制

上图机制在我们公司已经完全落地了,而且好买每个季度管理员都要参加培训,新进人员也要参加培训。2013年我进入好买团队的时候,技术团队是10个人,现在是200多个人,我是一步一步把新人搭建起来的,现在整个团队的凝聚力非常强。一个有战斗力的团队,价值观是非常重要的。

二、前瞻洞见

想要带领好自己的团队,要有一套自己的总结方式。制定战略的时候,要去更多的思考未来的方向,不可过度设计。

三、目标计划

很多团队在反馈辅导上做得非常不好。所谓反馈辅导,是我给团队制定目标后,要定期给员工制定反馈和辅导方面的内容,做好员工的教练,为他的结果负责,并且不在公众场合责怪员工。

总结:

我认为整个管理转型的过程,是学会战胜障碍与利用优势的修行之路。在技术转管理的过程中,会遇到各种各样的困难。要笑对困难,才能度过难关,最后取得真经。我不敢说已经取得了真经,但至少我现在能够管理上百人的团队,而且管理的不错,绩效也挺好,并且拥有自己的方法论,这是非常重要的。

以上内容来自王晔倞老师的分享。

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